Pedras no caminho.

“Posso ter defeitos, viver ansioso e ficar irritado algumas vezes, mas não esqueço de que minha vida é a maior empresa do mundo. E que posso evitar que ela vá à falência.

Ser feliz é reconhecer que vale a pena viver, apesar de todos os desafios, incompreensões e períodos de crise. Ser feliz é deixar de ser vítima dos problemas e se tornar um autor da própria história. É atravessar desertos fora de si, mas ser capaz de encontrar um oásis no recôndito da sua alma. É agradecer a Deus a cada manhã pelo milagre da vida.

Ser feliz é não ter medo dos próprios sentimentos. É saber falar de si mesmo. É ter coragem para ouvir um “não”. É ter segurança para receber uma crítica, mesmo que injusta.

Pedras no caminho?

Guardo todas, um dia vou construir um castelo…”

–Fernando Pessoa.

Empreendedor Rico: Resenha do livro

No final de janeiro havia lido o livro: Empreendedor Rico: 10 Lições Práticas para ter Sucesso no Seu Próprio Negócio, do Robert Kiyosaki, autor de Pai Rico, Pai Pobre.

Na minha opinião, somente a Introdução já vale os R$ 49 que o livro custa. O título original do livro, “Antes de Largar o Emprego”, me parece muito melhor que a tradução pobre e oportunista usando a palavra Rico. Não entendo porque a editora aqui faz esse tipo de coisa, mas provavelmente seja porque eles sabem o que vende aqui (o negócio deles) e eu não.

A Introdução explica o que é ser empreendedor e compara com ser empregado. Fala sobre as dificuldades que o empreendedor passa e quais as características de comportamente necessárias para quem pretende se tornar um. Explica ainda porque tanta gente se dá mal tentando empreender enquanto tem embutida na mente a forma “empregado” de pensar. Mostra que o comportamento empreendedor pode ser aprendido e explica que o pensamento de empregado é uma coisa dos tempos modernos (sim, o do Chaplin). Termina finalmente com uma cena do Filme Easy Rider, fazendo uma relação da busca da liberdade por parte dos protagonistas e da busca de liberdade do empreendedor.

Quem é empreendedor de verdade, daqueles que tocam seu próprio negócio há pelo menos 10 anos, que provavelmente já tenham tido quedas grandes, que devem ter tido mais de um negócio quebrado antes de “se encontrar” no negócio atual, certamente vai se identificar com muitas das coisas relatadas no livro.

Contando a história dos erros e quedas que ele teve na carreira, o autor vai colocando peça por peça do que é necessário mudar de dentro para fora na forma de pensar para aprendermos a agir instintivamente como empreendedores.

Vale a pena, mesmo. Para mim, que criticava o modo meio irresponsável como os outros livros incutiam a idéia de “larga tudo e abre uma empresa”, esse livro é a redenção do autor. Nele ele diz: “Larga tudo e abre uma empresa. Mas saiba que vai ter que passar por isto e isto e mais isto”.

Sempre entregue dois cartões de visita

Meu padrinho de casamento acaba de enviar um e-mail com uma sugestão que achei simplesmente genial. Simples, porém absurdamente eficiente. Deixo que ele explique com as próprias palavras:

Esta semana, aprendi um truque simples mas eficiente. Funciona assim: depois de conversar com alguém que se interessou pelo que você faz/vende, ao entregar seu cartão de visitas, não entregue apenas um – entregue dois. Peça para a pessoa entregar o cartão extra para um amigo, colega, familiar ou conhecido que também possa se beneficiar daquilo que você faz/vende.

A pessoa que me ensinou o truque jura que mais de 80% dos seus negócios hoje surgem do boca a boca e que o truque do cartão extra certamente provoca uma boa parte desse movimento.

Não é uma excelente idéia fazer seus clientes prospectarem por você?

Atenciosamente,
Harry G. Fockink

Meu Novo Site. Em Inglês.

Semana passada coloquei no ar um novo site. É escrito em inglês, pois essa foi a melhor forma que achei de melhorar a minha escrita nesse idioma. Vou escrever sobre o que mais gosto: livros sobre dinheiro. O site é o BestMoneyBooks.com.

Muita coisa que escrever lá, também escreverei aqui em português e vice versa. Mas algumas coisas só estarão em um ou em outro. Aqui, por exemplo, continuarei escrevendo sobre os consórcios. Já lá, vou escrever coisas como a minha tradução pessoal do livro O Homem Mais Rico da Babilônia. O que ocorre é que a versão em inglês é escrita em uma linguagem arcaica, semelhante à Bíblia ou à peças de Shakespeare. Então resolvi fazer a minha tradução para o inglês atual.

Fica o convite para quem quiser visitar.

Cursos à distância e novos empreendimentos

Há pouco menos de 2 anos conheci 3 empreendedores que estavam bolando um curso de inglês à distância, com aulas pela Internet. Começamos a conversar e em menos de 1 mês fui fisgado pelo vírus do ensino. Me tornei sócio da empresa.

Neste início de 2006, depois de ter atendido algumas empresas com cursos específicos para as necessidades delas, abrimos oficialmente nosso curso de inglês para o público em geral. Escrevi um pouco mais sobre isso em um artigo anterior.

O curso de inglês foi apenas a ponta do iceberg. Nossa equipe de tecnologia está apta a resolver qualquer questão de criação na área de ensino a distância. Possuimos uma plataforma própria de ensino e gerenciamento de cursos que pode ser utilizada não apenas para o ensino de línguas estrangeiras mas também para qualquer outro curso que possa ser ministrado com o uso de textos, exemplos, ilustrações e exercícios. Estamos conversando com alguns empreendedores para a implementação de diversos novos cursos, tais como: investimento em ações, cursinho pré-vestibular, cursos específicos para concursos, cursos para OAB, curso de italiano, francês e espanhol, entre outros.

Nosso objetivo é proporcionar aos empreendedores todas as ferramentas necessárias para um curso de sucesso. Somos os vendedores de pás e picaretas nesta corrida do ouro do ensino à distância. Somos a empresa que torna possível o seu curso sem que seja necessário reinventar a roda.

Caso possua um curso tradicional ou pretenda iniciar um negócio nesta área, mande um e-mail para conversarmos sem compromisso. Somos uma equipe muito empreendedora com a visão de dividir para conquistar.

O tipo de visão que diz:

“Onde todos ganham, TODOS ganham.”

Dicas

Recebi hoje um e-mail e respondendo a ele achei que outros poderiam se beneficiar com a resposta. Segue abaixo um pouco mais sobre minhas empresas, minha forma de pensar e várias coisas que aprendi com o tempo. Espero que sejam úteis a mais gente.

Olá Fabrício,

Gostaria que me disseste um pouco mais sobre seus negocios, quantos tem, quais são, quanto fatura com cada um deles, qual seu modo de trabalhar, e tudo mais, quaro ver se pego a manha do senhor, forte abraço, fico no aguardo,

Ivan Boldt

Oi Ivan,

Dispenso o senhor 🙂
Com 33 anos (minha idade atual), Senhor é aquele que sempre nos acompanha!

Falando um pouco sobre os negócios… Sou sócio de algumas empresas, entre elas um provedor de hospedagem de sites na Internet (www.openweb.com.br), um curso de inglês online (www.englishvox.com.br), uma representação da Rodobens (www.megacombo.com.br) e mais algumas coisinhas que ainda não são públicas. Com o provedor de hospedagem também indico as pessoas que desejam fazer páginas para um amigo (www.starbuck.com.br) mas não tenho participação na empresa dele. Já tive empresa de desenvolvimento de sites mas no momento não participo de nenhuma. Tenho ainda o site www.moedacorrente.com.br onde publico textos, artigos e pensamentos que auxiliem na busca da independência financeira.

Leio muito (desde o início do ano já lí 3 livros). As últimas leituras, apenas agora em 2006 foram:

– The Valley of Hearts Delight, com crônicas do Vale do Silício

Fale Muito Melhor do Prof. Reinaldo Polito, sobre comunicação, apresentação e falar em público

Heróis, Deuses e Monstros da Mitologia Grega, que apesar de ter mais de 200 páginas deu para ler em apenas 1 dia na praia. Tá certo que tudo que eu fiz nesse dia foi ler e brincar com minha sobrinha 🙂

Geralmente os livros são sobre vendas, independência financeira, auto ajuda do tipo busca do sucesso (Og Mandino, Napoleon Hill, Dale Carnegie), ficção (Duna, Senhor dos Anéis, Contato), histórias das grandes empresas de informática (IBM, Apple, Microsoft, HP, Leo) e dos grandes fracassos (Startup), e livros técnicos da minha área.

Quanto eu ganho em cada negócio é segredo 🙂 Mas as vezes é mais em um, as vezes mais em outro… O grande segredo é que a maior parte do dinheiro é reinvestido nos negócios. Assim eles crescem e com isso aumentam não apenas de valor, mas aumentam junto a rentabilidade. Imagina se é bom ter um negócio que fatura R$ 1.000 e tenha uma rentabilidade de 20%. Se esse mesmo negócio faturar R$ 10.000, já são R$ 2.000 de lucro todo mês. Agora se ao invés de só aumentar o faturamento 10 vezes eu ainda conseguir aumentar a rentabilidade para 25%, 30% ou até mesmo 50%, aí sim a coisa começa a ficar boa. No caso do provedor, minha rentabilidade é de mais de 80% do faturamento. Nessa empresa tenho apenas 1 sócio. Em outras nenhum, em outras mais de 5 sócios. A regra é que não existem regras.

Negócios demoram para ser desenvolvidos. Antes de 2 anos não tenho como se saber se um negócio vai vingar ou não. Baixo a cabeça e acredito que vai dar certo. Depois de 2 anos de trabalho árduo e nada de resultado, ou não nascemos para isso ou alguma outra coisa está sendo feita de forma errada. Tento descobrir o que é ao longo desses 2 anos. Geralmente acabo com o negócio se ele não apresentar indícios de sucesso depois de 2 anos.

Meu modo de trabalhar é trabalhar o menos possível. Isso dá para notar pela quantidade de e-mails que mando apenas para as listas de discussão. Participo de diversas listas e escrevo bastante em muitas delas. Procuro negócios onde consiga alavancar o melhor possível meu tempo. Muito esforço que exija pouco tempo é bom, mesmo que traga resultados financeiros apenas compensatórios. Pouco ou muito esforço que tome muito tempo é ruim, mesmo que traga resultados financeiros bons. Preciso do tempo para ler e me aperfeiçoar. Para conversar com as pessoas e trocar idéias e experiências. Para saber o que os outros fazem e dizer o que faço. Quanto mais gente eu ajudar, mais rápido eu atinjo meus objetivos.

Fora isso, tento me divertir e fazer o que gosto. Acredito que trabalhe menos do que poderia ou até menos do que deveria. Se bem que tem momentos em que mergulho no trabalho e esqueço de todo o resto. Estou tentando balancear melhor isso. Não gasto tudo que ganho e não tenho nem uma pequena parte de todas as coisinhas que gostaria de ter. Mas de vez em quando me presenteio bem. Já tive uma Harley, por exemplo. Duas, na verdade. Sonho de criança. Adorei meus anos com elas. Não tenho mais. Em parte por falta de tempo e vontade de sair para passear e em parte porque sem esses passeios constantes estava me incomodando ver todo aquele dinheiro empatado em cima de duas rodas. Foi bom enquanto passeava todos os fins de semana. Sempre tenho o notebook que tenho vontade de ter. Afinal de contas, trabalho com isso. Geralmente troco de notebook mais do que deveria e tenho dois ou mais.

Em compensação, não gasto muito com festas, não bebo, não fumo, não costumo ser muito consumista a não ser com brinquedinhos eletrônicos, mas estou aprendendo a me controlar aos poucos com isso também. Quero mas não tenho: iPod Video, Palm novo, Pocket PC, Notebook do tamanho de um palm, máquina fotográfica digital SLR, Audi, Mercedes, BMW… A lista é longa. Dá para ver algumas coisas mais na minha Wishlist da Amazon. Poderia ter várias dessas coisas, mas quando penso um pouco mais, muitas delas não parecem tão importantes assim.

Geralmente prefiro usar o tempo e o dinheiro para viajar com minha esposa. O que seria melhor: andar de BMW por uns 3 anos e depois vender por uns R$ 20.000 a menos do que paguei ou usar parte do dinheiro para andar com um carrinho 1.0 (ideal para a cidade) e gastar os tais R$ 20.000 que perderia com a compra e posterior venda da BMW para fazer o casamento dos sonhos? Ganhou o casamento, em maio de 2005. O que seria melhor depois disso, comprar a tal BMW ou usar o dinheiro economizado com isso para passear pela Europa? Levando em conta que eu ainda estou com meu carrinho 1.0, daqui a algum tempo acredito que ganhe a viagem pela Europa 🙂

E como o título é “Dicas”, segue a principal dica de todas, que eu aprendi ainda bem novo com meu pai e que é a base de todo o meu caminho financeiro. Dizia (e ainda diz) meu pai: “Tenha sempre um colchão de segurança no banco que tu nunca vais passar dificuldade na vida.” E geralmente ele acrescentava que o tal colchão de segurança, nos momentos em que não estivesse sendo usado com essa função de seguro, poderia ser utilizado para gerar mais segurança (dinheiro) ainda.

Acredito ter aprendido com meu pai. Espero que este texto ajude mais pessoas assim como me ajudou o fato de ter aprendido isso há algum tempo.

Abraço a todos,
Fabricio Peruzzo.

Empreendedores e rentistas

Temos insistido que o desenvolvimento é um “estado de espírito”. Ele depende fortemente de uma liderança política capaz de acender o “espírito animal” dos empresários. É isso que os leva a assumir os riscos de novos investimentos físicos que maturam em cinco ou seis anos sem nenhuma garantia de retorno a não ser a sua própria crença no comportamento futuro da economia. No caso brasileiro, é fácil entender a diferença entre esse “empreendedor” e o “investidor financeiro”, o “rentista”, que tem aversão ao risco e não produz crescimento diretamente.

O “empreendedor” move-se, basicamente, pela necessidade interna de “construir alguma coisa” e, certamente, espera também um resultado econômico positivo da sua atividade. Seus projetos dependem menos de um cuidadoso cálculo econômico do que de sua “intuição”. Boa parte da remuneração que recebe é a satisfação da obra concluída. Este é o espelho mágico que transforma “sonhos” em realidade. Ele aparentemente viola as “leis da economia”, como prova o seguinte: a taxa de retorno do capital financeiro no Brasil é hoje da ordem de 13% de juros anuais para aplicações de 30 dias, sem qualquer risco. Pois bem: não existe projeto industrial ou agrícola que sustente tal taxa de retorno no longo prazo. Por outro lado, no Brasil, a taxa de juro real de curto prazo é maior do que a de longo prazo, o que deveria levar o agente “racional” a retardar o seu investimento, assumindo provisoriamente o papel do “rentista”.

O “rentista” tem ainda outras vantagens, porque vive da necessidade do governo de sustentar uma dívida pública que representa 52% do PIB. A administração tem que tratar essa dívida com o maior carinho, pois o seu financiamento é feito pela intermediação bancária das poupanças de milhões de indivíduos. Qualquer extravagância regulamentar do governo é paga com a resistência ao financiamento que tem de ser contornada pelo aumento da taxa de juros. O mesmo acontece se houver um desequilíbrio fiscal permanente. Os interesses dos verdadeiros “rentistas” (que somos todos nós, os depositantes nos bancos) são defendidos por imensas entidades financeiras, que, obviamente, cobram, e bem, por seus serviços, apropriando-se de parte da diferença entre juro ativo e juro passivo.

Paradoxalmente, o verdadeiro criador de riqueza, o “empreendedor”, aquele para quem parte da remuneração é psicológica (satisfação decorrente do seu poder criador), é muito mal tratado pelo governo. Enquanto o “rentista” nada pede, a não ser uma taxa de juro compatível com a relação dívida/PIB, o “empreendedor” quer maior mobilidade para o mercado de trabalho, maior disciplina fiscal, moderação nos impostos, salário real, taxa de juro real e taxa de câmbio real que lhe dará a isonomia competitiva. Enfim, ele é um “perturbador da ordem”!

Não é por outro motivo que o sonho de longo prazo de todos os governos parece ser o de eliminar os “empreendedores” e convencê-los a serem “rentistas”…

Pena para o desenvolvimento!

Escrito por Antonio Delfim Netto.

O que diz o grande mestre

No último dia 11 de novembro, o management perdeu um dos pensadores mais brilhantes: Peter Drucker. Como homenagem, Intermanagers brinda seus leitores com esta entrevista, na íntegra, concedida a HSM Management.

Aos 94 anos de idade, e com a lucidez de sempre, a maior autoridade mundial em management fala dos princípios imutáveis de sua área e também do mundo que se desenha.

Os eventos mundiais recentes –desde os atentados terroristas até a guerra do Iraque, passando pelo desgaste dos organismos internacionais e pelos escândalos corporativos– têm aparentemente os Estados Unidos como protagonista. Com tudo isso, os Estados Unidos seguirão dando o tom da economia do mundo, em sua opinião?

O domínio dos Estados Unidos terminou. A economia mundial se reorganiza –lentamente, mas com firmeza– em torno de uma série de uniões econômicas regionais. A existência desses blocos modifica as relações de poder entre regiões e países, entre membros e não-membros. Para entender isso, vale a pena fazer um paralelo com os Estados-Nações mercantilistas que surgiram no século 18: dentro o livre comércio impera, mas fora a atitude é altamente protecionista. Esta é uma economia mundial muito diferente da economia internacional que se estuda em teoria econômica.

E como o sr. analisa cada bloco, em particular o Nafta e o Mercosul, que um dia poderão formar a Alca?

Sobre o Mercosul, acredito que, em autodefesa contra a predatória tríade norte-americana de EUA, Canadá e México, haverá provavelmente uma integração cada vez maior dos outros países latino-americanos em torno do Brasil. Já sobre o Nafta, gostaria de dizer que os Estados Unidos não comandam o bloco como se pensou que aconteceria. Ao contrário: México e Canadá estão muito fortalecidos. A integração do México, por exemplo, ocorre em ritmo acelerado. O fenômeno principal não são as empresas dos EUA que estão se mudando para o México –a cidade mexicana de Monterey já é um importante centro de ma trizes de empresas norte-americanas; o interessante são as empresas mexicanas que estão se mudando para o sul dos Estados Unidos.

No sul do Texas e, em certa medida, na Califórnia e em outros lugares, as transportadoras rodoviárias foram em grande parte tomadas por americanos-mexicanos, pois os caminhões que trazem as mercadorias produzidas no México ficam, depois de descarregados, disponíveis para outros fretes. Ou tomemos o caso da indústria do cimento no sul dos Estados Unidos, que agora é dominada por uma empresa mexicana, a Cemex. E o Canadá, por sua vez, talvez até esteja à frente dos Estados Unidos no Nafta, pois, proporcionalmente, uma parcela maior de companhias norte-americanas pertence a empresas canadenses e é operada por elas do que o contrário. O Bank of Montreal, por exemplo, é, provavelmente, a principal potência bancária de Chicago.

Diante de tudo que vem acontecendo com os Estados Unidos, a economia mundial corre perigo?

Vejo principalmente dois sinais de perigo de instabilidade para a economia mundial: o fato de o déficit do governo norte-americano, que é grande e não pára de crescer, não ser coberto pela poupança do país; e a expansão exagerada de empresas com dinheiro de curto prazo, não só nos EUA, mas em várias partes do mundo.

O maior problema do déficit de nosso governo é ele estar sendo coberto por estrangeiros –em especial, japoneses, que são agora os maiores portadores de títulos públicos dos EUA. Essa é uma situação instável, até precária do ponto de vista de balanço de pagamentos. Um susto qualquer pode levar os japoneses a tentar se desfazer de seus títulos e isso provavelmente provocará um pânico mundial. É um perigo muito real, ainda mais grave na medida em que a doutrina Bush –que reafirma o papel dos EUA como polícia do mundo– permite que o resto do mundo livre refreie seus gastos com defesa e que também possa utilizar o dinheiro economizado para comprar títulos dos EUA.

O outro risco, como eu disse, é que as empresas estão se expandindo exageradamente e, em grande medida, recorrem a empréstimos de curto prazo para financiar esses investimentos de longo prazo. Com isso, se houver uma recessão, mesmo que branda, existe o perigo de uma crise de liquidez nos países desenvolvidos –maior, talvez, no Japão, embora lá haja uma enorme taxa de poupança para contrabalançar. É um perigo bem menos dramático para a economia mundial, mas ele é real.

Como o sr. vê a questão do emprego nos Estados Unidos, quando o desemprego anda quase crônico na maior parte dos países?

Confesso que não compreendo bem essa questão do emprego nos Estados Unidos. E os políticos, o público e a mídia também não a entendem. O índice oficial de desemprego norte-americano é 5%; mas o desemprego prolongado, de mais de três meses, está bem abaixo de 2% –índice inferior ao de qualquer país desenvolvido. Estamos terceirizando empregos de baixa especialização, mas para cada um deles importamos três empregos de alta habilidade e elevada remuneração.

Todos falam da indústria têxtil, que transferiu 40 mil empregos não-especializados para a Índia ou para a Malásia. Você sabe quantas pessoas a Toyota emprega nos EUA? Sessenta mil. O índice nacional de desemprego é o necessário para haver uma mobilidade mínima da mão-de-obra, ou seja, abaixo dessa taxa surgem pressões inflacionárias. Nos Estados Unidos, o índice está em torno de 5%. Se nosso índice de desemprego cair abaixo de 5%, dizem os economistas, surgirão pressões inflacionárias. E é verdade.

Agora, o que explica isso? Talvez a mudança na força de trabalho, que foi muito profunda aqui. Veja o exemplo de uma fornecedora de peças para a indústria aeroespacial. Quando ingressou no programa, a empresa tinha cerca de 6 mil funcionários, 5,5 mil dos quais trabalhavam na fábrica e 500 no escritório. Seu faturamento triplicou desde então, mas eles têm o mesmo número de funcionários –menos, na realidade. Só que agora, na fábrica, há somente 485. Antes, era preciso manter grande quantidade de pessoas na fábrica para modificar a programação das máquinas; hoje isso é feito por computadores. Antes, cada plataforma só podia fabricar uma linha de produtos; hoje a mesma plataforma pode fabricar de seis a oito linhas de produtos, mediante alterações no programa do computador. Não há mais quase ninguém no chão de fábrica; existe um número muito maior de pessoas nos escritórios projetando esses softwares.

O motivo por trás disso não é tecnológico: são os fatores populacionais da força de trabalho. As pessoas de chão de fábrica simplesmente não estão mais disponíveis nos Estados Unidos. Hoje as pessoas que poderiam ocupar essas funções tempos atrás assistem a aulas numa faculdade comunitária de dois anos e se diplomam como especialistas em informática. Não é mais possível manter grande número de pessoas no chão de fábrica –todas elas sindicalizadas e com alta remuneração, de US$ 15 por hora. Como a empresa conseguirá pagá-las? São funcionários com muito mais habilidades e nível mais elevado de instrução –mulheres, principalmente.

Um dos grandes feitos da economia norte-americana, por exemplo, é a absorção das mulheres na força de trabalho sem qualquer conturbação. E também a adaptação da força de trabalho ao modo como as mulheres têm de trabalhar por causa dos filhos. Isso é algo que os europeus não foram capazes de fazer –lá eles acham esse tipo de coisa muito difícil. Na Europa, existe enorme rigidez na força de trabalho.

Nesse aspecto, o fato de os Estados Unidos serem um país caótico e desorganizado é uma tremenda vantagem, pois conseguimos desenvolver sistemas de aprendizado distintos e altamente flexíveis. Isso será cada vez mais crucial, pois o centro de gravidade da força de trabalho está mudando do trabalho especializado para o trabalho do conhecimento. E o trabalho do conhecimento exige flexibilidade e a capacidade de continuar aprendendo.

O sr. poderia falar um pouco sobre o futuro de países como China e Índia, grandes concorrentes do Brasil? Quais são os principais pontos fortes e fracos de cada um deles?

Fico muito feliz que você tenha incluído a Índia em sua pergunta. Nos Estados Unidos e na Europa, estamos apenas começando a descobrir a Índia, que manteve distância do capital estrangeiro. Já a China continua em grande evidência, graças aos enormes investimentos que recebe de chineses que vivem no exterior e de grandes e pequenas empresas da União Européia, do Japão e dos Estados Unidos.

Os feitos da Índia são extraordinários. Se, na China, há de 150 milhões a 200 milhões de camponeses desempregados, para os quais não há lugar nas cidades, na Índia, um número no mínimo equivalente foi assimilado nas cidades sem nenhum grande problema aparente. E, se a China oferece uma força de trabalho muito bem treinada e disciplinada, com muitos gerentes médios e supervisores, a Índia possui uma vastíssima força de trabalhadores do conhecimento.

Como se sabe, os britânicos construíram na Índia, na época em que ela era sua colônia, universidades, faculdades de medicina e escolas técnicas de primeira linha. A Índia talvez possua um dos melhores sistemas de educação superior da atualidade; a melhor faculdade de informática do mundo provavelmente é a de Bangalore.

Em resumo, se a China está se tornando um dos centros de produção do mundo, com uma força de trabalho altamente produtiva e com suprimento abundante de gerentes médios, a Índia vem se transformando num centro de conhecimento.

Isso significa que a Índia vai vender conhecimento para empresas de outros países?

Sim, basta ver o caso de um cliente e amigo meu, responsável por uma das maiores instituições financeiras de poupança dos Estados Unidos. Ele está transferindo sua central de atendimento ao cliente de Denver, Colorado, para a Índia, e não porque os salários indianos sejam menores, mas porque o tipo de mão-de-obra necessário para um call center de qualidade não é fácil de encontrar nos EUA e existe na Índia.

São pessoas com alto grau de instrução, capacitadas a atender clientes com investimentos de US$ 25 mil cada um, que telefonam para saber como andam seus dividendos, e elas têm de ser polidas, corteses e bem informadas. Ao mesmo tempo, precisam estar dispostas a trabalhar em empregos que oferecem poucas oportunidades de promoção.

Nos Estados Unidos, pessoas nessas condições anseiam por se tornar contadores ou advogados, não atendentes de telemarketing. Na Índia, por outro lado, esse é um emprego altamente cobiçado, que paga o dobro do salário indiano médio e oferece prestígio.

Além de tudo isso, cerca de 200 milhões de indianos têm o inglês como primeiro idioma.

Então, o sr. aposta mais na Índia do que na China?

Em minha opinião, a Índia poderá, sim, ser a estrela dos próximos anos, à medida que a economia da informação se tornar o setor de maior crescimento do mundo. A Índia também possui outra coisa que a China não tem: empresários locais. Na China, os empreendedores vêm de fora –chineses radicados no exterior, japoneses, europeus, norte-americanos. Na Índia, há grandes empresas indianas e elas contam com um sistema de distribuição varejista que possivelmente é o mais avançado e eficiente do mundo. Lá os caminhões são praticamente lojas de departamentos sobre rodas.

A organização em torno desses caminhões é tanta que permite anunciar que, nas segundas e sextas-feiras, determinado caminhão estará em tal vilarejo durante três horas. Antes dessas datas, um representante comercial da empresa passa naquele vilarejo, recebe os pedidos e os envia à matriz por satélite. Quando o caminhão chega para fazer a entrega às 9h30 de segunda-feira, traz esses pedidos, os entrega e recebe outros.

É claro que a China é um caso empolgante, porque tem duas economias –os 400 milhões de habitantes no litoral, que constituem um país desenvolvido, e o restante–, mas possui também dois problemas enormes. O primeiro é como liquidar ou recuperar o grande número de empresas estatais ineficientes, que em muitos casos são os principais empregadores de suas regiões. O segundo são os enormes desafios sociais. Também há forte possibilidade de que a China, daqui a cinco ou seis anos, acabe tornando-se muito parecida com a China da década de 1920, quando havia os chamados distritos regionais semi-autônomos, hoje conhecidos como autarquias regionais, que se dizem leais a Pequim, mas não pagam impostos. O que mantém a China unida é, portanto, o exército –a grande instituição nacional.

As prováveis grandes potências econômicas do mundo daqui a 50 anos, segundo vários analistas, são Índia, China, Brasil e Rússia –os quatro até já ganharam uma sigla, BRIC. O que o sr. pensa da Rússia?

A Rússia é um enigma, imprevisível; hoje trata-se de um país subdesenvolvido. Isso aconteceu em parte porque o planejamento stalinista a tornou extraordinariamente ineficiente em termos econômicos –a Rússia stalinista construía grandes fábricas por questões políticas, de modo que não houve muita integração econômica– e em parte porque a Ásia Central, que está sob o império político russo desde os séculos 17 e 18, nunca se tornou realmente integrada economicamente.

Na verdade, a Rússia pode tanto tornar-se um dínamo econômico como vir a ser os novos Bálcãs, uma região assolada por rivalidades e políticas tribais, nacionais e, em muitos casos, individuais.

E o Brasil espremido entre esses países…

Acho que há dois grandes fenômenos ocorrendo no Brasil: o desenvolvimento –que ainda está em processo– de um mercado nacional unificado e o surgimento de uma administração de qualidade internacional nas empresas brasileiras.

Venho tendo muitos alunos brasileiros excepcionalmente capazes desde a década de 1950, primeiro em Nova York e agora aqui, na Califórnia. Há 30 anos, quando voltavam para o Brasil, esses alunos iam trabalhar ou tentavam arranjar emprego nas filiais brasileiras das multinacionais, porque as organizações familiares brasileiras não lhes davam perspectiva de carreira. De dez anos para cá, no entanto, eles voltam para trabalhar em companhias brasileiras, que ainda são familiares, porém cada vez mais administradas profissionalmente.

Além disso, as empresas brasileiras estão começando a voltar-se para fora. Uns 40 anos atrás, eram as trading companies japonesas que se destacavam no exterior como representantes e vendedoras dos produtos de indústrias brasileiras. Hoje um empresário como Ricardo Semler vende diretamente ao mundo inteiro. O Brasil conseguiu desenvolver –e de maneira extraordinária– os grupos de liderança executiva que permitiram ao país criar empresas nacionais.

Falando em liderança executiva, gostaria de fazer uma pergunta que está na mente de acionistas do mundo inteiro: qual é a melhor maneira de remunerar os altos executivos?

A “melhor maneira de remunerar” não existe, não há uma fórmula. Isso depende de muitas coisas, como participação acionária na empresa, leis tributárias, a idade do executivo, se a empresa é negociada em bolsa de valores etc. Com esses e outros dados em mente, devem-se examinar a estrutura da remuneração e seu propósito –encorajando e recompensando o executivo por um desempenho específico.

Por exemplo, o alto executivo tem participação acionária na empresa? Veja o que aconteceu com um ocupante da presidência de uma empresa com matriz no Canadá com faturamento de US$ 15 bilhões por ano e com seu sucessor. O falecido fundador, que possuía 80% da companhia e era seu diretor-presidente, não queria um grande salário, pois o grosso de sua remuneração vinha das ações da empresa. Ele faleceu cerca de dez anos atrás e seu sucessor, um administrador profissional canadense de origem alemã, procurou-me para discutir seu salário. Ele também tinha ações –cerca de 10% do capital–, mas mesmo assim aumentou o próprio salário, baseado no fato de que este era incompatível com um faturamento anual de US$ 12 bilhões. A maior acionista da empresa, uma organização filantrópica dona de 70% do capital, reclamou desse aumento. Quem tinha razão? Ninguém. Era preciso modificar totalmente a estrutura de remuneração do diretor-presidente, e não apenas a quantia, porque houve uma mudança de gestão familiar para gestão profissional.

Passamos três dias discutindo a estrutura e o propósito de sua remuneração. Em vista das leis tributárias canadenses, de sua idade –50 e poucos anos– e de outras considerações, a parte mais valiosa do novo pacote de remuneração eram as contribuições a seu plano de pensão –pelo qual seu predecessor não tinha interesse. Seu novo pacote de remuneração foi montado, portanto, para fazê-lo permanecer na empresa.

Se essa empresa abrisse seu capital e pudesse remunerar o CEO com opções de ações, ou seja, com ações que tivessem um valor de mercado e pudessem ser vendidas, o pacote de remuneração seria bem diferente.

Mas, nesse caso, há um risco para a governança corporativa…

Sim, sempre há esse risco se o desempenho específico desejado é o aumento do preço das ações, algo que pode ser traduzido de várias maneiras num pacote de remuneração. O argumento em favor de tal associação sugere que é bom alinhar o interesse do CEO ao dos maiores acionistas. O principal argumento contrário a isso diz que tal política não apenas incentiva, como também subsidia uma gestão imediatista, de curto prazo, que quase inevitavelmente gera problemas. O fato é que, do ponto de vista dos acionistas, a gestão imediatista não é um mal em si. Por outro lado, isso é bom para a empresa? Não muito. Ou seja, a remuneração dos executivos é mesmo algo bastante complexo.

Para finalizar: depois das mudanças que o sr. acompanhou nos últimos 50 anos, e das práticas gerenciais que surgiram e sumiram, o que é imutável?

É imutável que uma empresa tem de ser gerenciada para atender três mercados: o mercado de seus bens e serviços, o mercado de seus postos de trabalho e o mercado de seu dinheiro, de capitais. Ou seja, para obter sucesso, é preciso ter desempenho excelente em todas essas dimensões.

É imutável a extrema relevância de passar o bastão: uma administração terá fracassado se sua sucessora fracassar.

Também é imutável que as decisões administrativas importantes levam certo tempo até dar fruto –e, até isso acontecer, não se sabe se estão certas ou erradas.

É igualmente imutável que a administração tem de começar não pela pergunta “O que queremos fazer?”, e sim por “O que precisa ser feito?”. Aliás, formular essa pergunta é o que realmente faz a grande diferença entre uma administração eficaz e uma ineficaz.

É uma lei imutável, por exemplo, a necessidade de perguntar “Quais dessas tarefas prioritárias combinam com o que tenho de melhor, e quais eu devo delegar por não terem a ver comigo?”. O que tornou Jack Welch um CEO eficaz na GE por quase 20 anos foi que cada cinco anos ele se fazia essa pergunta.

É também imutável que uma administração eficaz e competente analisa a fundo o que espera de uma decisão, registra suas expectativas cuidadosamente e guarda essas informações por nove ou 12 meses. Então compara os resultados com as expectativas. Em 90% das vezes, ela vai constatar que os resultados não foram os pretendidos e reverá a decisão. A maioria das administrações gasta uma quantidade enorme de tempo e trabalho realizando estudos antes de tomar uma decisão e, depois, esquece tudo.

É imutável que uma administração competente só tomará uma decisão quando entre os executivos houver acordo sobre duas coisas: sobre quem será responsável por levar a decisão a cabo e sobre quais serão os prazos para isso. A administração eficaz garante ainda que seu pessoal mais capaz possa ser alocado para atender às oportunidades, a fim de que eles não fiquem sobrecarregados.

Por fim, é imutável a importância de fazer alguns questionamentos: “Qual é nosso negócio? Pelo que somos pagos? O que é valor para o cliente? Qual deveria ser nosso negócio? O que devemos abandonar (já que para abraçar o novo é necessário deixar o velho)? Como chegar a um equilíbrio entre fazer as pessoas progredir internamente e atrair pessoas diferentes de fora?”.

A pergunta sobre qual deveria ser o negócio é especialmente difícil. Uma empresa dos Estados Unidos especializada na manutenção de instituições não-lucrativas –hospitais, escolas, órgãos governamentais etc.– teve um acalorado debate interno por três anos até chegar à resposta: “Nosso negócio principal deveria ser o desenvolvimento e treinamento de pessoas”.

Ou seja, eles já ofereciam pessoas competentes para dirigir os hospitais e as escolas de seus clientes; só precisavam enxergar essa capacidade e, a partir daí, expandir-se em outros mercados.

José Salibi Neto
(c) HSM Management, 2004

Como as boas idéias morrem

De acordo com um estudo recente da Fundação Getulio Vargas do Rio de Janeiro, mais da metade dos projetos iniciados pelas companhias não chegam até o mercado. E os que chegam sofrem diversas modificações que vão tirando o caráter inovador do produto. Nesse caminho até o consumidor, as boas idéias vão sendo bombardeadas, ignoradas ou até mesmo ironizadas. “É muito difícil para as empresas quebrar a inércia e introduzir produtos ou serviços revolucionários”, diz Richard Nelson, especialista em inovação da Universidade Colúmbia.

A inovação tem dois grandes inimigos dentro das empresas. Segundo 15 especialistas ouvidos pela Revista Exame, os gargalos mais comuns são a burocracia corporativa e a aversão natural que as empresas têm ao risco.

Conheça os inimigos da criatividade.

Burocracia

A idéia tem de ser aprovada por diversos setores. No caminho, acaba modificada e perde seu caráter inovador.

Aversão ao Risco

As empresas relutam em lançar produtos que de alguma forma se choquem com seu negócio principal.

Disputas internas

Brigas entre departamentos e seus respectivos diretores atravancam a aprovação ou liberação de dados para novos projetos.

Custos

Companhias descartam projetos inovadores sob a alegação de que a tecnologia necessária para implementá-las é muito cara e, portanto, inacessível.

Falta de comunicação

Líderes não conseguem envolver todos os funcionários no processo inovador, inibindo a aparição de novas idéias.

Fonte: Revista Exame com texto de Carolina Meyer e Felipe Seibel.

Você é um empreendedor?

Abaixo, texto excelente publicado na revista ISTOÉ.

Por Marcos Hashimoto

Estou procurando alguém para trabalhar em minha empresa. Tem sido difícil encontrar esta pessoa, não tanto pela carência de profissionais com o perfil desejado, mas pelo conjunto de particularidades que estou exigindo. Trata-se de um conjunto de requisitos que não são identificáveis no processo tradicional de seleção, mas algo que se percebe na medida que se vai conhecendo a pessoa. Portanto, já sei que o processo seletivo será lento e contínuo.

O candidato pode ter qualquer formação profissional, desde que compense uma eventual carência educacional com um boa bagagem de experiência e outras habilidades complementares que descreverei a seguir. Homem ou mulher, jovem ou com alguma senioridade, pobre ou abastado, gordo ou magro, alto ou baixo, pouco me importa. Religião, cor ou raça? Tampouco. Seu valor deve estar incutido na sua espiritualidade e na sua vontade de construir coisas positivas. Não necessariamente precisa ser alguém que conheça muita coisa, pois vou ensinar a maioria. Mais importante do que aprender rápido é ter muita vontade de aprender. Suas atitudes devem demonstrar sempre entusiasmo, perseverança e determinação. Seu padrão de excelência pessoal deve ser, no mínimo, o melhor de todos.

Vou compartilhar muitas coisas com esta pessoa. Meus conhecimentos, minha experiência, minha vivência. Fatos, dados, informações, impressões e percepções que colecionei ao longo de toda minha vida serão transferidos incondicionalmente para esta pessoa. Por isso, é fundamental que esteja aberta para assimilar tudo isso. No entanto, o que é raro é que a pessoa deverá ter o discernimento suficiente para saber filtrar tudo o que passarei de forma a incorporar as coisas que façam sentido perante seus próprios valores e princípios. Não precisa rejeitar o que não acredita, mas deve questioná-los comigo de forma a construir novos saberes através do processo de atribuição de significado pessoal ao que eu lhe passar.

Esta pessoa deverá saber que nem tudo o que aprendeu vai ser usado sempre da mesma maneira, mas saberá se desestabilizar para incorporar o novo, assimilá-lo e então se equilibrar novamente, para depois se desequilibrar outra vez num novo e repetitivo ciclo de renovação e aprendizado constante.

Preciso de um profissional que pense como eu, aja como eu, decida como eu, mas que, sabendo que não será eu, saiba usar sua própria personalidade para complementar a minha. É importante que tenha uma grande visão do futuro sobre si mesmo. É importante que veja este trabalho apenas como uma etapa em direção a algo maior que acredite merecer. É importante que saiba que algo melhor lhe estará reservado e que posso perdê-lo a qualquer momento para trabalhos mais nobres e mais engrandecedores. É importante que me veja como modelo mas que acredite poder se tornar mais do que eu.

Seus valores serão seus princípios mais sagrados. Os seguirá à risca, mesmo podendo perder o emprego por isso. Sua determinação é mais poderosa do que minhas ordens. Não precisa ser obediente, mas também não deve ser desobediente. Será inconformado com a situação a ponto de buscar sempre soluções aos problemas existentes, mas será também conformado com a condição presente que não apresentar nenhum espaço para mudança. Precisa, enfim, saber conviver com a ambigüidade.

Essa pessoa entenderá o meu negócio, perceberá minhas necessidades, compreenderá minha missão, antecipará minhas angústias e preocupações, e estará tão comprometida com o negócio quanto eu. Sua aguçada percepção me ajudará a identificar as oportunidades e a ser oportunista sempre que convier. Precisa ter a capacidade de me surpreender a todo instante, e em alguns momentos, poderá até mesmo me chocar com suas idéias e ações.

Me conhecerá tão bem que freará meus impulsos quando eu quiser voar alto demais, e me impulsionará quando julgar meus pés demasiadamente enraizados. Se eu fracassar, se sentirá fracassado também, se eu vencer, se sentirá vencedor também. Para todos à sua volta tecerá floreados elogios sobre mim, reservando as críticas apenas para meu conhecimento e com genuína e real intenção de me ver crescer para que cresça junto comigo.

Deve ter sua própria interpretação do mundo, das pessoas e dos fatos. Seus julgamentos decorrerão de como constrói sua visão sobre o mundo. Deve confiar para inspirar a confiança e só desconfiar quando houver motivos para isso. Sabe trabalhar em equipe como membro dela, comprometido com os objetivos e construindo a partir das habilidades individuais da equipe. Se for liderar uma equipe, saberá fazê-lo sem que a equipe se dê conta de sua influência.

Não quero uma pessoa completa, mesmo porque acho que ela não existe. Mas quero que cada candidato me demonstre que, não sabendo fazer tudo isso, pode ter o potencial para desenvolvê-lo, dadas as condições apropriadas. Quero alguém que saiba que o auto-conhecimento é a base para o seu desenvolvimento. Quero alguém que acredite poder se tornar alguém melhor do que foi ontem e pior do que será amanhã. Quero, enfim, alguém com espírito empreendedor.